Dale Carnegie (1888-1955) fue un empresario norteamericano hecho asimismo y escritor de libros de autoayuda, dirigidos especialmente a ejecutivos, en los que incidía en que la clave del éxito estaba en potenciar las habilidades personales y en cómo era posible cambiar el comportamiento de los demás, al cambiar nuestra actitud hacia ellos. Este sistema pedagógico se ha extendido hoy día a cerca de 80 países en todo el mundo. Miquel Lladó (1957, Sant Feliu de Guíxols, Girona) es el presidente de Dale Carnegie España y ayer presentó en el restaurante La Minerva el curso que ofrecerá en la Isla a partir del próximo 15 de marzo de "Comunicación eficaz y relaciones humanas", organizado por Munditest y dirigido al público en general.
Licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales, Lladó fue presidente y director general para Europa de Bimbo, con responsabilidad en un equipo humano de más de 4.000 personas, También ha sido vicepresidente de Nuevos Negocios en España y Director de Ventas en Nueva York de Pepsi y Matutano y responsable de Marketing de Gallina Blanca.
Lladó denuncia que el sistema educativo español está más preocupado por la formación y la adquisición de conocimientos que por fomentar la importancia de las relaciones sociales, la creatividad en el mundo empresarial y la reflexión, a diferencia del sistema estadounidense, donde desde temprana edad se enseña a los alumnos a tener autoconfianza a la hora de tomar decisiones, resolver problemas y relacionarse. "No tener buen rollo en las compañías representa un coste tremendo. El buen rollo no es una opción es una necesidad", señala, por eso aboga porque las empresas apuesten por aquellas personas que se suman al carro, que apoyan. Apartar a quienes impiden el avance y premiar y reconocer lo que se hace bien. Lladó ve en la crisis una posibilidad de cambiar y adaptarse "de los errores se aprende, pero sobre los éxitos se construye", dice. Cuenta como en Bimbo, gracias a la observación, el deseo de mejorar la calidad de vida de sus clientes y de proponer razones para que el consumidor elija este producto y no otros, llevó a la marca a crear el pan sin corteza de gran éxito comercial. En este sentido, resalta que los cursos del Carnegie (duran doce semanas, con una hora diaria), ayudan precisamente a desarrollar esa capacidad de comunicación, de relación, de toma de decisiones, de liderazgo, tanto en la vida personal como profesional. De hecho asegura que más del 80 por ciento de los grandes empresarios españoles han realizado estos cursos.
¿Qué es Dale Carnegie?
Es la empresa de comunicación americana pionera en las relaciones humanas en todo mundo. Dale Carnegie fue el fundador de esta empresa que dio su primer curso en 1912. Ahora cumplimos cien años. Estamos en más de ochenta países y es un sistema pedagógico que permite desarrollar el potencial de las personas a través de la comunicación y la relaciones interpersonales.
¿Qué conceptos intentan potenciar en las personas y en los trabajadores en particular?
Dale Carnegie tiene treinta principios que se sustentan en cinco pilares sobre los que trabajamos en los cursos. El primero es el de la confianza en uno mismo. Hay que reforzar lo que nos diferencia. Luego está la habilidad de relacionarse. Hacer inconscientemente cosas a través de la práctica, como comunicarse. Dicen que muchos problemas de las empresas no son más que una mala comunicación entre personas con buenas intenciones. Tenemos también el liderazgo de uno mismo y de los demás. En la vida hay que intentar ser protagonista de las cosas que pasen y no consecuencia de lo que suceda en nuestro entorno. Las personas deben saber lo que quieren y saber pedirlo. También deben gestionar mejor el estrés y las preocupaciones. Un alumno del curso me dijo que antes se iba a dormir preocupado y después de las charlas se iba ilusionado.
Pero en tiempo de crisis, donde la mayoría está preocupado por su puesto de trabajo o por la hipoteca, seguro que será más difícil fomentar estas cualidades.
Es más difícil, pero más necesario. Estoy convencido de que las personas movemos el mundo y hacemos que las empresas avancen. Tenemos que ser parte de la solución y no esperar que papá Estado nos dé trabajo.
¿Las empresas deberían invertir más en la capacitación de sus trabajadores en este tipo de actitudes o habilidades?
Las empresas que han apostado por este tipo de cursos consiguen que el entorno sea mucho más positivo; que ante una dificultad busquen soluciones y no se fijen tanto en la parte negativa. La experiencia nos dice que estas empresas mejoran sus relaciones con los clientes y entre sus trabajadores como equipo, y esto les hace más potentes. Si tienes autoconfianza en lo que haces, tu capacidad de convicción se incrementa y se transmite a tu cliente.
¿Qué grado de penetración tiene en España este sistema de aprendizaje?
Este sistema pedagógico tiene cien años de vida, pero nosotros cogimos en España la responsabilidad del Carnegie en 2008. Empezamos en tiempos de crisis pero crecemos. Cerca de mil personas han pasado por los cursos. Aunque en España el Carnegie lleva más de 40 años. Además, de los conocimientos que tiene cada persona; inglés, matemáticas, finanzas...., existen otros, lo que llamo mano izquierda, que es entender cuando callar, cuando hablar, cuando sugerir y cuando decir no sin ofender. Estas habilidades son muy importantes y creo que en el sistema educativo español no se le da suficiente importancia. El conocimiento no es la panacea, lo importante es saber qué haces con ese conocimiento y cómo te relacionas.
Sin embargo, las empresas ahora reducen costes en formación. ¿Considera que es un error?
Es importante la formación continua. Por experiencia sé que las personas de éxito nunca han dejado pasar dos o tres años sin seguir formándose. Las empresas puede contribuir a incrementar esa formación, pero si ellas no lo hacen, debe ser el trabajador el que lo haga. No vale el estar pidiendo a los demás que nos den cosas. Los tiempos son difíciles, pero pasarán. Es nuestra responsabilidad seguir creciendo como personas y como trabajadores, seguir invirtiendo en nosotros tanto en tiempo como en dinero.
En su opinión, ¿la nueva reforma laboral perjudica o favorece el fomento de estas habilidades?
Lo más importante es cómo reaccionamos ante las cosas. Si lo que hacemos ante la reforma es solamente quejarnos y no pensar por qué hemos llegado a esta situación, no vamos a ninguna parte. Lo cierto es que aquí muchas compañías no son tan competitivas como en otros países y la competitividad llega de la aportación de cada trabajador y la empresa en su conjunto. Nosotros somos responsables de aportar valor a la empresa que ha apostado por nosotros.
Pero el trabajador vive cada vez más con la inquietud del despido y una rebaja de salarial. No tiene incentivos para luchar.
Normalmente por lo que uno se preocupa, pasa, por lo que se ocupa, pasa. Entiendo que la situación es muy dura, pero el quejarnos no conduce a nada. Sí, posiblemente nos despidan, y qué. Las empresas pasan por un duro momento y por eso tenemos la responsabilidad de ser empleables. Los empleos no duran tantos años como antes, la flexibilidad será mayor. Esto significa que deben aumentar nuestras ganas de aportar, de aprender, de no apalancarse, de formarse y de mejorar las relaciones. Si me tengo que ir a Asia a trabajar, me voy.
¿Incluso a Laponia?
Pues sí.
¿No cree que esa exigencia de disponibilidad es abusiva por parte del empresario?
Nadie está en disposición de exigir nada a nadie, pero cada uno puede escoger su camino, aceptar o no las oportunidades que nos ofrecen. Si uno depende de otras personas, acepta o no las condiciones que le presenten, pero al mismo tiempo tiene la alternativa de convertirse en empresario. Mucha gente, presionada por la crisis, ha dado el paso de crear su propio negocio. Creo mucho en la capacidad humana de salir adelante.
Hablemos de otro tema. Usted ha trabajado como asesor de la Generalitad de Catalunya sobre Spanair. ¿Lo que ha pasado con esta compañía se veía venir?
Como dijo el conseller Mas-Colell, hubiera sido un error continuar con Spanair sin tener un socio industrial y también habría sido un error no intentarlo cuando hace un año la compañía pidió fondos para buscar ese socio industrial. El proceso en esta búsqueda ha sido tremendamente profesional, nos hubiera gustado otro final. Se luchó por las 4.000 familias afectadas, pero no fue posible. Una compañía sin un socio industrial no tenía viabilidad.
¿Cree que la política europea de impedir la participación pública en compañías aéreas perjudica más que beneficia? A lugares como Menorca, está claro que perjudica.
La comunicación verbal y física es importante para que el mundo moderno evolucione. Las islas tienen un descuento en los billetes. Pero es cierto que tiene una solución difícil porque hay que plantearse a qué compañías ayudas y a cuáles no. Las compañías low cost han reclamado. Creo que todo lo que contribuya a los habitantes de la islas a mejorar su conectividad es positivo, pero debe ser dentro de la legalidad que plantea Europa.