Síguenos F Y T I T R

Templanza y compromiso

|

Escuchaba hace unos días una conferencia de Vicente del Bosque en la que explicaba que no hay que creerse ni el éxito, ni el fracaso. Incitaba a liderar con templanza, gestionando las consecuencias de ambas circunstancias desde el sosiego, la autocrítica y desarrollando sucesivas hojas de ruta que corrijan y mejoren el pasado, una y otra vez. Al escucharlo, sus palabras me llevaron a identificarlas con el modelo de liderazgo desarrollado en el sector turístico a lo largo de los años.

Es relevante reconocer cómo los empresarios han sabido gestionar las consecuencias de la pandemia (2020-2021), turismo 0 = ingresos 0, con la responsabilidad del presente (cuidado a todos los stakeholders, protocolos de seguridad; cierres...) y con la visión, la ilusión, y el reto de evolucionar las operaciones para lo que desde la Organización Mundial del Turismo y otros organismos internacionales definieron «building back a better tourism», sinónimo de ser mejores que antes en la nueva normalidad, aprender y desaprender del pasado. El sector actuó con la templanza necesaria para consolidar su compromiso con el presente y con el futuro del bienestar social y económico de nuestro país.

Sin embargo, lo que nunca se presumió es que la nueva normalidad iba a estar caracterizada por una continua incertidumbre, consecuencia de una serie de acontecimientos sociales, económicos, políticos, financieros, tecnológicos... Una poli y permacrisis que, desde luego, está afectando a los resultados, a la sofisticación y a la inteligencia del modelo operacional del sector.

En este marco de inestabilidad, la demanda tiene un comportamiento muy positivo. El resultado del año 2022 fue bueno. El crecimiento en volumen de turistas facilitó el no tener que impulsar ofertas, algo que, junto con un avance en las estrategias de comercialización, permitió soportar el encarecimiento de los costes.

El 2023 presenta una situación similar. La demanda se mantiene fuerte. Parece que, aún en el entorno macroeconómico adverso en el que estamos, la llegada de turistas de la UE no perderá fuerza en el corto plazo. Además, se anticipa un buen comportamiento de la larga distancia. Todo ello se justifica por la capacidad de ajuste de la tasa de ahorro, hasta devolverla a la situación prepandemia que existe en Europa. Esta situación minimiza la bajada de poder adquisitivo de las familias como consecuencia de la escalada inflacionista y del endurecimiento de las condiciones financieras. Aun así, la incertidumbre crece y se expande. Hemos tenido en los últimos días un enfriamiento financiero, del cual aún no conocemos el alcance. Con ello, podemos afirmar que las buenas perspectivas no dejan de invitarnos a tener que trabajar mucho para alcanzar la sostenibilidad «óptima», el ser mejores que antes, ese propósito que la industria se ha impuesto.

Ahí, los nuevos modelos de negocio juegan un rol fundamental. Las nuevas relaciones privadas-privadas, inter e intra sectoriales y el valor competitivo de las marcas en la mejora de la productividad son las palancas de mejora de la eficiencia, garantes de la calidad, consolidadores del crecimiento en valor e imprescindibles para mantener el liderazgo sectorial. Pero no es suficiente, hay que optimizar todas las posibles conexiones de las redes de valor del sector.

¿Por qué la evolución de las relaciones, sean de la naturaleza que sean, -privada-privada, privadas-públicas, públicas-públicas- son tan importantes? En primer lugar, por ser un sector de pymes. Las pequeñas empresas que conforman el sector deben sumarse a la aceleración que se está impulsando para conseguir la evolución del modelo. Esta agregación pasa por conocer los modelos de negocio de valor, por diseñar espacios de trabajo específicos entre operadores y propietarios, entre proveedores y agentes, por impulsar políticas dirigidas al incremento de la productividad, por anticipar decisiones a través de la inteligencia de mercados, por extender la gestión de la comercialización, por la compartición de datos, por sumar competitividad al destino, etcétera. En definitiva, por conseguir la sostenibilidad a través de la mejora de la competitividad. Como segundo motivo, la bajada constante de la productividad. Ni en 2022, ni en años anteriores, la productividad ha mejorado. La convergencia entre el PIB per cápita y el PIB por persona en edad de trabajar es ausente, convirtiéndose en una brecha estructural constante. Las brechas en productividad y empleo afectan a un amplio conjunto de variables que determinan el bienestar individual, el estado de bienestar, la desigualdad o la provisión de servicios públicos.

Las debilidades y dualidades no son casuales sino el resultado de instituciones e incentivos inadecuados que deben corregirse para aprovechar las oportunidades de la revolución digital, al tiempo que se hace frente a otros retos globales, vinculados a la triple transición. La verde, vinculada a la sostenibilidad ambiental y al cambio climático; la digital, ligada a la eficiencia, mejora de márgenes por mejora de procesos; y la del talento, optimizar los modelos de creación público-privados para garantizar la sostenibilidad del empleo. No sé cuál de las tres es la más difícil. No se pueden abordar de forma independiente. Ni se pueden afrontar sólo desde el sector privado.

¿Qué necesitamos? Simplificando, podríamos decir que el mismo compromiso y el liderazgo con templanza, por el que ha optado el brazo privado de la industria, debería ser asumido por el sector público. Y ahí, para ayudar, vamos a lanzar unas propuestas. La primera no hay que cambiar lo que funciona, sí hay que evolucionar, adaptar, mejorar, progresar, crecer, …. La industria turística necesita evolucionar y, para que esa evolución se pueda llevar a término, proponemos:
• Planificar y ejecutar proyectos de inversión en los destinos turísticos para adaptar sus diseños e infraestructuras al nuevo modelo de cliente interno -trabajadores y residentes- y externos -visitantes y turistas-. Esto significa dotación presupuestaria para el rejuvenecimiento de destinos. Significa estructuras de toma de decisiones ágiles. Podríamos empezar revisando la cooperación financiera, entre entidades locales -ayuntamientos/diputaciones/consejos/Consell- estableciendo parámetros de priorización para la industria turística. Significa, además, establecer modelos de relación turista-residente mediante la gestión adecuada de usos urbanísticos. Significa, también, invertir para generar producto, para diversificar, para mejorar la experiencia, para aumentar las capacidades de empleo. Significa, por tanto, inversión, medición, respeto, creatividad y vigilancia del cumplimiento de las normas y de los objetivos.
• Evaluar el coste-beneficio de las nuevas cargas normativas y fiscales impuestas a las empresas para eliminar las que no aportan mejoras a la productividad. La eficiencia se consigue mejorando ingresos y con una buena gestión de gastos. Las empresas mejoran sus procesos para conseguir esa amplificación en márgenes. Desde la administración solo se modeliza el proceso de ingresos sobrepasando la capacidad de carga financiera que las empresas tienen. Estamos dispuestos a trabajar conjuntamente para conseguir un equilibrio eficiente. Destino a destino, sector a sector, realizando un mapa de bienestar social, bienestar económico y bienestar medio ambiental. Desde el compromiso y la corresponsabilidad en la toma de decisiones para alcanzar un turismo regenerativo. Abordando la movilidad, la economía sumergida, la gestión del patrimonio natural y cultural, la generación de experiencias, la diversificación territorial, la generación de empleo... Hagámoslo.
• Apoyar «de verdad» a las empresas en su doble transición, verde y digital. Nos referimos a perfeccionar la financiación, a la mejor asignación de los fondos europeos, a impulsar los procesos de implantación de nuevas infraestructuras de gestión y de medición. También, nos referimos a formación y a un plan de innovación. Al I+D+t como estrategia continua, firme, ajena a los «vaivenes políticos».
• Por último, pero imprescindible, el empleo, la empleabilidad, el talento. Diseñar y desarrollar un plan reputacional país donde las fortalezas del sector se reconozcan como activos, donde resaltemos la innovación, el dinamismo, la creatividad y el cambio permanente al que está sujeto el sector. Protejamos el empleo turístico como única fórmula para proteger a los trabajadores. Hagamos del turismo el sector estratégico que es, también, desde la generación y detención de talento.
Son momentos convulsos, inciertos, llenos de retos, pero también llenos de oportunidades. Contamos con un gran conocimiento. Enfoquémoslo. Pasemos, juntos, lo público y lo privado, del conocimiento al valor y del valor al legado. Avancemos con templanza, avancemos con compromiso.l

Lo más visto