Los recientes acontecimientos y la creciente incertidumbre del entorno nos ponen –en las empresas– ante una interesante disyuntiva: ¿vale la pena planificar?, ¿cuál es el sentido de atenerse a los planes en un entorno cambiante?, ¿podemos ser previsibles y proactivos?, ¿cuál es la dimensión de tiempo adecuada?
En Alemania, en cuanto a la planificación estratégica se refiere, el corto plazo, es una dimensión entre 1 y 3 años; el mediano plazo unos 5 años, y el largo plazo se orienta a los 10 años.
En Japón la cosa va más allá: el corto plazo ronda los 3 años, el mediano los 7 y el largo plazo se proyecta hacia los 15 años.
En los países del Mediterráneo (sin que le estemos echando la culpa a nuestro bello mar), las sorpresas económicas son de más corto plazo.
Y para aquellas empresas que tienen intereses en América Latina, la cosa se complica todavía más, pues en ese continente 6 meses es prácticamente "ciencia ficción". La alta creatividad de algunos gobiernos de turno (pero que se quieren perpetuar) hace que el marco jurídico (y las correspondientes reglas de juego) cambien a cada rato.
¿Cómo planificar en estas condiciones?
¿Qué tan útil es atenerse a los planes preestablecidos?
¿Qué sentido tiene cumplir con lo planificado?
¿Cuál es la vigencia de los planes finamente elaborados?
¿En qué debemos ser largoplacistas y en qué es mucho más útil ser cortoplacista?
¿En qué aspectos debemos estar alerta a no desviarnos y en qué otros debemos practicar la flexibilidad total?
Con esto no deseo decir que la planificación en nuestros países no sea útil. Para nada.
Lo que sí deseo decir es que a la par de la tradicional planificación y alineación estratégica, debemos implantar la improvisación estratégica.
En un entorno cambiante el rígido no sobrevive.
No es fácil sobrevivir como empresario en un entorno doblemente cambiable: cambios en las tendencias mundiales y la deficiente confiabilidad en las políticas locales.
La planificación estratégica es importante, pero no basta. Debemos añadir un condimento adicional: la improvisación. Ahora bien, la improvisación estratégica no es cualquier tipo de improvisación o desorden, sino la capacidad de adaptarse a las circunstancias del corto plazo sin perder de vista el norte estratégico.
Para ello una excelente metáfora es el cardumen.
Un cardumen tiene una razón de ser estratégica clara: sobrevivir. Para ello sus integrantes actúan en forma sincronizada con una flexibilidad y agilidad envidiable. Los integrantes de un cardumen no sólo cambian de dirección a una velocidad casi indetectable, sino que lo hacen al unísono. Las veces que haga falta. Se ordenan y se desordenan con la misma facilidad una y otra vez.
Después regresan a su posición original y siguen su norte compartido: sobrevivir y crecer. Tienen su objetivo siempre claro, aún en el más absoluto desorden. Con lo cual su flexibilidad a corto plazo es parte de su estrategia a largo plazo.
La idea no es aprovecharse de los demás, sino compartir un norte, un esfuerzo y actuar como equipo con la conciencia de que nos necesitamos y unidos sobrevivimos mejor.
Ahora bien, ¿qué pertenece al largo plazo y qué pertenece al corto plazo o plazo inmediato?
Al largo plazo pertenecen, por ejemplo, la visión, los valores y los principios de funcionamiento. Igualmente pertenece al largo plazo la esencia de nuestra razón de ser (RdS©) y la filosofía de nuestra empresa.
Al corto plazo pertenecen los aspectos de funcionamiento operativo.
Al largo plazo pertenecen el "hacia dónde" y el "qué", mientras que al corto plazo pertenece principalmente el "cómo".
Lo paradójico es que tenemos que seguir haciendo buenos planes, para que en momento dado, tengamos la sabiduría de no cumplirlos.