A inicios del siglo XXI estamos empezando a asistir tímidamente a la configuración de una nueva forma de pensar y hacer las cosas en el mundo de las organizaciones empresariales: una nueva cultura que está descartando el antiguo supuesto de que sólo unos pocos en la cima de la organización tengan el conocimiento y la energía emocional suficiente para diseñar y poner en práctica eficazmente las estrategias de supervivencia y desarrollo de la empresa. Por otra parte, la predicción generada por expertos -ya sean internos o externos- no tiene el mismo valor que la visualización creativa y el consenso de valores y hábitos compartidos por todos.La mayoría de planes estratégicos no animan ni entusiasman más que a quienes los han elaborado porque, además de carecer de alma, no se han basado en un auténtico diálogo organizativo y no están redactados para comunicar y entusiasmar, por lo que no cumplen ni de lejos con el objetivo de compromiso que pretenden. Acostumbran a ser más un ejercicio académico o un fruto de una consultoría de control de cuadro de mando que un discurso vivido y vivificante. Según este planteamiento, resulta paradójico pedir a los miembros que se sientan realmente propietarios psicológicos de un sistema que ellos mismos no han construido.Los líderes organizativos necesitan comprender que si los empleados han de ser creativos necesitan una visión y una misión en la que creer y necesitan ser tratados verdaderamente como personas, no como meros recursos. El problema radica en que para la mayoría de altos directivos la creatividad de sus empleados es más una amenaza que una fuente inagotable de ventaja competitiva, sobre todo cuando lo que se busca es únicamente la eficiencia de gestión económica a corto plazo.
Como dice Peter Ferdinand Drucker "gestionar es hacer correctamente las cosas, mientras que liderar es hacer las cosas correctas", por tanto si aceptamos esta premisa, liderar impone el decidir qué hacer. En muchas ocasiones el líder ha de plantearse una revolución y promover el cambio en situaciones muy estables pero con tendencia al agotamiento final o al caos. El líder ha de decidir que es lo que hay que hacer, en algunas ocasiones de forma solitaria, bajo presión y con una visión diferente a los demás.
Para conseguir los objetivos el líder debe gestionar habitualmente con la duda, la angustia y el miedo y, como en el caso de la mujer del César, el líder tiene no solo que estar seguro sino parecer seguro, aunque "caigan chuzos de punta".
Gestionar correctamente estas emociones implica poseer un alto nivel de autoestima y asertividad, pero éste puede ser variable y muchos factores nos pueden modificar nuestra conducta en cualquier momento.
Como líderes hemos de liderar nuestras vidas y, volviendo a la frase de P.F. Drucker, hemos de decidir qué hacer con nuestra vida y no simplemente gestionarla.
En los últimos años se han multiplicado las referencias al concepto del liderazgo. Yo mismo, en conferencias impartidas tanto en Europa como en América, he hablado en muchas ocasiones de la figura del líder, y de la necesidad de formar directivos con características de líder.
En este artículo deseo reflexionar sobre la diferencia que existe entre un líder ético y un "arrastrador", que en muchas ocasiones, esconde un psicópata.
La primera reflexión que deseo realizar es la siguiente: ¿basta con que una persona sea capaz de arrastrar gente detrás de sí para que se le considere un líder? Caben dos respuestas a esta cuestión. La primera, afirmativa, se basa en la consideración de que el liderazgo sólo tiene elementos técnicos que deban ser tomados en cuenta.
Un líder sería una persona con carisma, capacidad de oratoria, persuasión, con capacidad de motivar, enérgico, ambicioso, contundente, persistente, etc. El porqué de sus acciones, o hacia adonde arrastrase a las personas que le siguen poca o ninguna importancia tendrían.
La otra escuela, por el contrario, defiende que el liderazgo debe incluir en su definición elementos éticos. Es decir, no basta con que una persona arrastre a otros para que se le pueda calificar directamente como líder. Sería, si sólo se limitase a eso, un agitador de masas. Es más, en algunos casos, ni siquiera podría ser calificado de alborotador, sino más bien de peligroso espécimen, pues daña a quienes se dejan embaucar por sus propuestas.
Actuar por valores,
actuar por principios
Tenemos tendencia a confundir los valores con los principios, y éstos no son lo mismo, los valores son cambiantes, por una magnífica motocicleta a los 20 años seríamos capaces de grandes esfuerzos y sacrificios, pero puede ser que a los 60 años, ésta ya no posea para nosotros ningún valor y que el valor, pase al coche familiar de una conocida marca alemana, que a los 20 años no nos interesaba.
El valor tiene relación con el momento y con el dinero. Una botella de agua vendida en un establecimiento situado al lado de una magnífica fuente, vale poco, esa misma botella en mitad del desierto del Sahara, posee un alto valor. O sea, el valor es un atributo de las cosas y normalmente lo medimos en dinero, tiempo o esfuerzo.
Los principios son otra cosa, los principios son externos a las cosas; muchos de ellos vienen determinados por las leyes naturales, son indiscutibles y evidentes, y sobre todo son impersonales. Los principios son lo que hacen que esa botella sea útil para "dar de beber al sediento" sin que influya el valor de la misma.
Stephan Covey, divide el liderazgo en cuatro niveles. El primero es el nivel personal y ese nivel sólo se basa en principios, hemos de auto liderarnos de forma que nuestros principios no entren en conflicto con nuestras acciones. El segundo nivel es el interpersonal, donde los principios continúan ejerciendo de norma en nuestra relación con los demás. Los siguientes niveles son el gerencial y el organizacional donde ya no tienen la misma influencia los principios e inician su escalada de importancia los valores.
Quizás en estos dos niveles el liderazgo ya no se refiera a las personas. El nivel gerencial sería la forma en que supervisamos y gerenciamos, y el nivel organizacional la forma como se estructuran y manejan las empresas, y, lo que es peor a nivel de liderazgo, donde no hay personas no hay principios: A la gerencia o a la organización no le importa su sufrimiento en el caso de que usted no pueda pagar su hipoteca, a no ser que usted sea el cliente.
Los principios son inherentes a las personas, una organización no tiene principios pero esto es normal que sea así. En el caso de que las personas no tengan principios reciben un calificativo psicopatológico, son psicópatas.
Posiblemente a la pregunta ¿desea usted ser liderado por un psicópata?, la respuesta unánime sea NO, y esa respuesta continúa siendo NO en el caso de que el preguntado sea un psicópata, ya que "a los psicópatas no les gustan los psicópatas". Por tanto debería ser recomendable no dejarse liderar por personas que claramente anteponen los valores a los principios ya que existe la posibilidad de encontrarnos ante un psicópata, (que por cierto no son fáciles de diagnosticar).