El prestigiós General Luis Alejandre escrivia fa uns dies sobre "Els emprenedors" i las ensenyances que poden derivar-se per al món dels negocis i per als empresaris, els que emprenen, de les Ordenances Militars. Discrepar d'una persona de prestigi és sempre difícil i agosarat perquè hi ha el risc de no tenir raó, d'equivocar-se, però un sempre s'acaba arrepentint més del que no s'ha atrevit a dir que del que ha dit. Serveixi aquesta afirmació de reiteració de la relativitat i subjectivitat dels arguments, de tots els arguments, de tot debat.
El món de les empreses és de dos i sovint de tres dimensions. Cal saber què s'ha de fer i com s'ha de fer. La primera necessitat porta a donar l'autoritat als responsables del projectes, el què, la qual cosa porta necessariament a l'autoritat horitzontal perquè per fer un projecte cal aplegar sota una autoritat, el Director del Projecte, totes les especialitats i disciplines necessàries per fer-lo, necessariament diverses i disperses. El segon, com s'ha de fer, porta a atorgar l'autoritat a las especialitats, disciplines i divisions: logística, producció, tècnica, comercial etc, que són les que poden desenvolupar els processos i les tecnologies en funció de la seva naturalesa, l'autoritat vertical. No es pot prescindir de cap de les dues, autoritat funcional, la horitzontal i jeràrquica, la vertical. En definitiva això porta necessariament a una doble dependència que si no està ben cohesionada és disfuncional i destructiva però que si ho està porta a aconseguir l'eficiència dels projectes, acabar-los a cost, a temps i amb qualitat i l'eficàcia de les tecnologies i els processos, fer-los sòlids estables i optimitzats per la praxis. Els projectes són necessariament temporals, tenen un principi i un fi, les tecnologies i els processos són permanents, és el temps i l'acumulació d'experiència el que els millora. Aquests atributs condicionen en gran manera i personalitzen ambdues autoritats. Però hi ha a las empreses actuals a partir d'una mínima dimensió la variable geogràfica perquè és evident que un fàbrica a Xina no pot ser dirigida des d'Europa i és cert que els clients americans, asiàtics o australians han de ser servits sempre localment perquè els seus problemes són en molts casos locals i la idisioncràsia i la cultura impregnen necessàriament l'acció comercial. Aquesta esdevé la tercera dimensió, cabdal, perquè el primer objectiu d'una empresa sempre és vendre, si no es ven no es pot dissenyar, produir i en definitiva crear valor,no hi ha empresa.
La tradició de l'exèrcit està basada en l'autoritat jeràrquica que ha de ser una i visible, sobretot per la pròpia organització, però també per l'exterior. Un general mana sobre els coronels i aquests sobre els comandants i així successivament en tota la cadena de comandament i és tant així que les unitats organitzatives, brigades, regiments, cossos d'exèrcit estan també piramidalment organitzats. La dimensió geogràfica és tota una altra, l'exèrcit ha d'actuar localment, i per tant aquest component no té ni la mateixa força ni la mateixa importància que en el món de l'empresa.
L'atribut màxim d'un exèrcit és necessàriament la disciplina perquè si aquesta no està suficientment arraigada, practicada i interioritzada pels militars, qui fa obeir a un home una ordre que el pot portar a la mort? La disciplina a l'exèrcit ha d'esdevenir habitual, "natural", automàtica. Res d'això passa a l'empresa a on la motivació és la més important eina per dirigir l'organització i on la disciplina pot ser fins i tot destructiva si no va acompanyada de lideratge visible i palpable per tota l'organització. L'exèrcit això no s'ho pot permetre perquè certes preguntes si acceptades poden generar debat i convertir un exèrcit en una multitud o en una associació. Abans d'entrar en combat no es fa un Consell d'Administració ni un Comitè de Direcció...
Paradoxalment el articles de les Ordenances referenciats pel General Alejandre feien majoritàriament referència al comportament personal dels comandaments més que a l'organització i aquesta és una qüestió diferent en la qual les pautes són més universals, encara que no del tot, pel que fa a l'exèrcit.
Les cites de las Ordenances mencionades fan referència a atributs que són i han de ser directament visibles, queden més en pautes de comportament formal que en actituds i judicis de la consciència personal. A les empreses passa un fenomen que es repeteix a la pràctica habitual en l'àmbit familiar. El contacte és tant profund i tan freqüent que és difícil que algú que tingui un atribut personal que no estigui profundament arraigat a la consciència pugui fer-lo passar com a tal. De la mateixa manera que els fills no fan el que diuen els pares sinó el que els hi veuen fer, a una empresa un superior rarament pot portar a un subordinat a fer-li creure respecte de si mateix que la realitat és una altra perquè la praxis diària el desmentiria.
La necessitat de la disciplina crea a l'exèrcit inevitablement una diferenciació entre els nivells jeràrquics de l'organització que no facilita l'intercanvi ni la interrelació. A vegades a las empreses passa el mateix però no és bo ni útil que això tingui lloc perquè redueix la col·laboració i l'esperit d'equip component essencial per l'èxit dels projectes.
Avui els projectes militars tenen progressivament més similitud amb els empresarials per la complexitat de las tecnologies i per la importància de la "intel·ligència", a l'empresa que vol el client, a l'exèrcit que pretén fer i quina és la intenció de l'enemic, però sempre mancarà a l'organització militar la pluridimensió empresarial que es contraposa amb la linialitat i la necessitat d'iniciativa i creativitat dels treballadors que s'ha de posar al servei de l'empresa que es contraposa amb la disciplina.
És per això que la sinergia d'experiències a la qual fa referència el General Alejandre podria ser més fèrtil si el camí s'invertís i el focus fos més de l'empresa a la milícia. En qualsevol cas sempre és útil compartir experiències malgrat les limitacions derivades de les singularitats.