Cada vez que me han contratado para un puesto, he percibido un interés genuino por parte de la persona con la que iba a trabajar en conocerme más allá de mi currículum profesional. Ha querido comprender quién soy, cómo es mi personalidad, cuáles son mis aficiones y también mi entorno personal. Incluso, en alguna ocasión, ha contrastado referencias de mi trayectoria, no sólo en relación con mis aptitudes, sino también con mis actitudes y la manera con la que afronto los retos profesionales. Esa experiencia me ha llevado a reflexionar sobre el verdadero significado de elegir bien a las personas que nos rodean y sobre la responsabilidad que implica conocerlas de verdad.
Sin embargo, cada vez que estalla un escándalo alrededor de un alto cargo público o de un directivo reaparece la misma defensa: «yo no sabía nada». Y entonces surge una duda inevitable: ¿puede alguien que elige a su equipo más cercano desconocer realmente a quién tiene a su lado? Porque liderar no es sólo marcar un rumbo; es también comprender profundamente a las personas que ayudan a sostenerlo.
Quien ocupa una posición de poder no puede permitirse ignorar cómo son ni cómo actúan sus colaboradores más próximos. La sociedad exige transparencia, ética y coherencia, y eso empieza por algo tan simple —y tan difícil— como elegir bien a las personas que van a trabajar con nosotros. Porque confiar no es un acto ingenuo cuando se hace desde la autoridad y el conocimiento: es una decisión que tiene consecuencias políticas, institucionales y humanas.
Nadie pide omnisciencia. Pero seleccionar, acompañar y evaluar a quienes forman el núcleo de confianza forma parte esencial del liderazgo. Delegar no significa desaparecer. Cuando un problema grave se prolonga en el tiempo, cabe preguntarse si hubo señales ignoradas, controles débiles, negligencia o una actitud que premia la lealtad por encima del criterio profesional.
En este contexto resulta inevitable mirar a quienes han construido proyectos políticos desde una convivencia intensa. El caso de Pedro Sánchez y de las personas que le acompañaron en su camino hacia la presidencia es ilustrativo: compartieron viajes, estrategias, comidas y conversaciones durante años. Cuando existe una relación tan estrecha, cuesta creer que no haya un conocimiento mínimo del carácter y de la forma de actuar de quienes integran el círculo más cercano; de lo contrario, estaríamos ante una ficción difícil de sostener.
Esa reflexión cobra aún más peso cuando se recuerdan episodios polémicos que han afectado a figuras relevantes del entorno institucional, como el ya ex-DAO, cuyo nombre llegó a estar «en la calle» tras verse envuelto en un incidente en un prostíbulo de Valladolid —según distintas versiones, rescatado de una bronca durante la etapa en que la alcaldía estaba en manos del hoy ministro Óscar Puente—. Situaciones así invitan a preguntarse hasta qué punto quienes comparten trayectorias políticas prolongadas desconocen realmente el perfil y los antecedentes de quienes les rodean.
Pero tampoco sería justo convertir a los líderes en culpables automáticos de todo lo que hacen los demás. La ética pública exige distinguir entre negligencia y engaño. Hay ocasiones en las que la confianza se traiciona, y reconocerlo no debilita el análisis; lo hace más honesto.
Tal vez la cuestión no sea si alguien sabía o no sabía, sino cómo ejercía su liderazgo. ¿Había mecanismos reales de control? ¿Se permitía la discrepancia o se premiaba la obediencia ciega? El ecosistema que construye un líder suele revelar más que cualquier declaración posterior.
Confiar es imprescindible para gobernar o dirigir, pero no puede significar dejar de mirar, de revisar, de supervisar cada proceso. Porque, al final, elegir mal —o no querer ver a tiempo— también es una forma silenciosa de responsabilidad. Y quizá la pregunta más incómoda no sea quién falló, sino quién decidió confiar sin conocer lo suficiente a sus compañeros de viaje.